Manager de Transition Jean-Lucien Cousquer

Les missions de management de transition sont toujours des expériences édifiantes et parfois bouleversantes. Selon les objectifs à atteindre, les enjeux ou les risques possibles, chaque mission peut être vécu comme une leçon de vie.

Ces sentiments sont décuplés lorsque les managers de transition sont en mission à l’étranger. 

Chocs culturels, barrière de la langue ou manque de repères, ces missions peuvent être ardues. 

  • Quels sont les grands obstacles ?
  • Quelles joies peut-on en retirer ? 
  • Sommes-nous tous capables d’être manager de transition à l’étranger ?

Jean Lucien Cousquer, manager de transition, a accepté de répondre à nos questions :

RE : Quels sont les défis d’une mission à l’étranger ?

JLC : « J’ai eu le plaisir de faire une mission de 9 mois en Inde, à Bombay.Pour cette mission, le défi extraordinaire à relever, c’était la différence de culture. Quand on est en mission dans un autre pays européen, on n’a pas conscience que nous partageons la même culture, les mêmes valeurs : on se concentre sur les différences. En Inde, on prend conscience que ces différences-là sont négligeables. Des dizaines de langues, des religions officielles et surtout une relation au temps complètement différente sont des choses qu’il m’a fallu comprendre et apprendre. En Inde, prendre son temps pour parler avec quelqu’un est une marque de considération et arriver en retard à un rendez-vous n’est pas grave si c’est parce qu’il a fallu prendre du temps avec un autre. »
 
« Ma mission consistait à reprendre en main un projet de construction d’usine. J’ai construit un planning, imposé des jalons et mis en place un suivi serré des tâches et… il a fallu expliquer à mes collaborateurs indiens l’importance de cette planification pour atteindre le but assigné. Leur façon d’appréhender le temps est différente. Pour eux, les étapes s’enchainaient successivement, sans que le temps soit important alors que le client attendait de moi que l’usine démarre à une date fixée, qu’elle génère du chiffre d’affaires et la rentabilité associée. »

« Ma façon de faire, mon exigence et leur façon de me gérer ont créé un choc culturel des deux côtés. Cela a été aussi le cas pour les fournisseurs.J’ai imposé des réunions journalières, hebdomadaires, des tableaux de bord et plannings, ce dont ils n’avaient pas l’habitude.J’ai été obligé de donner un rythme particulier au projet pour répondre aux attentes de mon client et il m’a fallu faire en sorte que mes collaborateurs s’approprient la méthode. »

« L’éloignement de sa famille peut être une difficulté pour certain. J’ai la chance que ce n’en fut pas un pour moi : je suis un ancien marin de commerce, et la séparation fait partie de notre vie de couple avec mon épouse. J’avais un visa qui me demandait de sortir du pays au minimum une fois par mois. Donc je rentrais en France toute les 3 semaines, c’était convenu avec le client. Cela a facilité les choses. »

« J’ai un collègue qui a fait une mission à Calcutta et il rentrait en France tous les 15 jours, grâce à cela tout s’est bien passé. »

RE : Quels sont les bénéfices ?

JLC : « On apprend toujours d’une culture étrangère. J’ai pu apprendre la langue Hindi, cela m’a fait du bien. Ça m’intéresse toujours de m’adresser aux gens dans leur langue. J’ai appris depuis longtemps qu’en s’adressant aux gens dans leur langue, ils sont toujours plus amicaux et prêts à vous rendre service. »

« Côtoyer des cultures étrangères nous apprend aussi à considérer les hommes avec un autre regard que les automatismes que nous donne l’éducation et des années d’expérience européenne.
J’ai pu mettre en place le lean management grâce, je pense, aux efforts d’adaptation que je faisais. Mais j’ai dû adapter ma méthode de management à leur gestion du temps, en trouvant le moyen d’imposer les choses tout en faisant en sorte que ce soit eux-mêmes qui s’imposent ce rythme au final.
 »

« Je l’ai fait avec les outils du lean management, et notamment un management visuel qui confronte les gens aux difficultés, aux échéances et aux résultats attendus.
Le lean management s’applique dans toutes les cultures, avec des efficacités diverses selon la capacité du manager à imposer. Mais mes collaborateurs se sont rendus compte que cela donnait un rythme et que le projet se mettait en œuvre et avançait, ils voyaient la construction de l’usine alors que pendant 6 mois ils n’avaient rien vu se passer.
 »

« Enfin, j’ai découvert l’univers des certifications bancaires PCI.  »

« À partir du moment où vous apportez les premiers résultats, ou les premières indications que des choses se passent parce que le rythme est différent, les fournisseurs et les collaborateurs se comportent différemment…etc. C’est facile après d’amener les gens à vos méthodes de management. »

RE : Quel temps d’adaptation est nécessaire pour un manager de transition en mission à l’étranger ?

JLC : « La qualité d’un manager de transition c’est d’être extrêmement adaptatif, c’est une main de fer dans un gant de velours. La durée d’adaptation ne doit pas excéder plus de 15 jours. C’est la règle pour tous les managers de transition, les deux premières semaines, il faut obligatoirement expliquer ce que l’on va faire, pourquoi on va le faire, et quels résultats ont attend. »

« Si vous faites la gestion du changement, il faut l’initier. Vous êtes embauché pour le changement, si le changement n’arrive pas rapidement les gens vous oublient. »

RE : Est-ce que n’importe quel manager de transition peut se lancer dans des missions à l’étranger ?

JLC : « Je pense que si vous avez les qualités d’un manager de transition, c’est dire l’adaptabilité, le sens de l’observation, l’opiniâtreté à mettre en œuvre des plans de transformation, oui c’est possible. »

« Il faut juste traiter les gens chez nous comme à l’étranger, avec considération. Moi personnellement, et je pense cela fait partie des qualités du manager de transition, je traite les gens en leur faisant confiance à priori. Si vous êtes capables de cela, alors oui ce n’est pas difficile. »

« Tous les managers de transition que je connais font confiance à leur interlocuteur en disant : “Si vous êtes à cette place, c’est sans doute parce que vous connaissez votre métier, donc je vous fais confiance”. Mais si vous arrivez comme un éléphant dans un jeu de quilles….ce sera beaucoup plus dur pour vous. »

« Quand j’étais en Inde les gens pensaient que j’étais anglais. Il m’a fallu 10 jours pour prendre conscience qu’il fallait absolument que je dise que j’étais français et donc pas un descendant des colonisateurs. À partir du moment où j’ai compris ça, les gens dans la rue, les administrations et le parti du congrès m’ont traité différemment. Mais je n’ai pu comprendre cela qu’en discutant avec les gens. Donc il faut comprendre les gens, les écouter et mesurer toutes leurs paroles, les traiter avec considération. Tout homme je pense, mérite la considération. »

RE : Cela fait-il écho au management éthique ?

JLC : « Je ne sais pas ce que c’est que le management éthique… J’ai travaillé pour des entreprises avec des codes d’éthique, et j’ai vu des choses très amorales. L’éthique est souvent un paravent de respectabilité pour ces entreprises. Pour ma part, j’essaie de me comporter en honnête homme. »

RE : Et si c’était à refaire ?

JLC : « J’irai avec plaisir faire d’autres missions à l’étranger. Cela dépend tout de même des pays. Je n’irai jamais dans un pays où je ne peux pas circuler librement par exemple. »

Nous souhaitons remercier chaleureusement Jean-Lucien Cousquer de nous avoir transmis une petite partie de son expérience à travers ces lignes.