Evolution de carrière ou maintien d’équipes fortes ?

Les managers de transition aguerris savent que chaque mission nécessite une adaptation, plus ou moins aisée.

Même si de grands principes généraux s’appliquent souvent, chaque mission a sa part de “sur-mesure”. Parfois, les choix sont plus difficiles à faire, et il en va presque d’une décision prise en accord avec sa conscience personnelle.

Dans le contexte économique où nous vivons, devrait-on favoriser le maintien d’équipes fortes (le fameux “on change pas une équipe qui gagne !”), ou plutôt penser aux carrières individuelles de nos collaborateurs, et ainsi les former vers d’autres responsabilités, quitte à les perdre ?

Carrière Individuelle VS Maintien d’Equipes Fortes

C’est le choix cornélien que nous avons essayé de décortiquer avec Jean-René Rivière, DAF et DRH de transition.

RE : Avez-vous eu régulièrement à vous poser ce genre de questions lors de vos missions de transition ?

JRR : A chaque fois ! C’est une question qui revient en permanence. Quand nous menons une mission de management de transition, c’est toujours du management d’équipe, donc ce genre de décision se présente. Mais la réponse n’est ni blanche ni noire.

Les managers de transition sont voués à partir. Ils doivent donc faire monter en puissance leurs collaborateurs. Mais comme le manager de transition au bout de 7 à 10 mois quitte l’entreprise, il faut que l’équipe formée reste en place pour justement récupérer les tâches du manager de transition. Nous devons les faire monter en compétences et leur transmettre un certain nombre de choses, afin de s’assurer que leur mission à eux sera bien réalisée et qu’ils feront ça dans les règles de l’art. La vie fait que les collaborateurs restent dans l’entreprise ou non.  Mais notre objectif premier en tant que manager de transition, c’est le futur de l’entreprise après notre départ.

RE : Y a-t-il une forme de management humaniste, où l’on insuffle aux collaborateurs l’idée qu’ils sont formés pour les besoins de l’entreprise mais AUSSI pour leur capacité personnelle ?

JRR : En 2017 on ne peut plus parler des enjeux de l’entreprise seule, les collaborateurs sont beaucoup moins attachés à leur entreprise qu’au siècle dernier.

RE : Quels secteurs se prêtent plus particulièrement à un maintien d’équipes fortes ?

JRR : Tous les secteurs sont concernés. Je ne peux pas m’avancer pour le monde de la banque et de l’assurance qui m’est inconnu.

Ceci étant, quand on fait appel à un manager de transition, c’est en général qu’il y a une crise. Le manager de transition vient compléter les équipes, et là tous les secteurs peuvent être touchés.

RE : Quelles sont les mesures concrètes que vous utilisez pour faire évoluer les équipes ?

JRR : Il y a évidemment la formation individuelle, mais aussi communiquer son savoir-faire, sa méthodologie. J’utilise un management très participatif, je suis presque leur gratte-papier ! Je leur fais faire, sans jamais critiquer car nous avons tous des choses à apprendre. J’aime ce management très participatif.

RE : Quels sont les bienfaits d’une telle façon de manager ?

JRR : Je peux partir l’esprit serein, j’ai accompli ma mission de A à Z. L’expérience me montre que c’est efficace. Il m’est arrivé au moins deux fois d’être rappelé pour une autre mission dans la même entreprise. Par exemple, j’ai effectué une mission pour une entreprise internationale en Algérie au poste de Directeur Financier et DRH. Nous avons fait deux démarrages de projet, je suis arrivé avec le chef de projet : c’était la feuille blanche ! J’avais 0 collaborateur et 0 salarié, nous avons dû monter toutes les équipes… Je suis parti en ayant formé des Responsables Administratifs et Financiers, capables de faire exactement ce qui était demandé sur les aspects financiers dans le pays en question. Après mon départ, mon poste a été distribué sur plusieurs personnes et la société a recruté localement un Responsable RH.

RE : Y a-t-il une méthode spécifique aux managers de transition pour l’évaluation des compétences des collaborateurs ?

JRR : Je ne fais pas d’évaluation particulière. Je veille surtout à compléter les équipes, équiper chacun avec les compétences nécessaires pour effectuer le travail. Il m’est arrivé de devoir recruter des adjoints à certaines personnes, lorsque je sentais qu’il pourrait y avoir certaines lacunes. Le but encore une fois, c’était d’être sûr que tout se passerait bien même après mon départ.

RE : Comment faire monter les équipes en compétences?

JRR : Cela passe par la transmission du savoir, j’adopte un management très participatif. Il faut que les gens puissent me remplacer. J’ai parfois fait compléter les équipes avec un “adjoint”, un second pour aider sur des tâches plus modernes. Surtout en gestion, tableau de bord, suivi d’affaires…etc. Les entreprises savent que faire monter les gens en compétences, compléter les équipes pour que l’entreprise se porte bien…tout cela par un Manager de Transition, ça reste moins cher qu’une personne en CDI.

Notre rôle c’est de faire monter les gens en compétences, pour que l’entreprise ne s’écroule pas à notre départ.

Nous remercions chaleureusement Jean-René Rivière pour le partage de son expérience et son point de vue pertinent sur les questions en jeu.